【市场】变革之下，药企如何自我突破？

默克集团（美国）创始人乔治默克曾经说，“我们应当永远铭记，药物是为人类而生产，不是为追求利润而制造的。”老默克一语道出真谛，药品终极目标是治愈患者，如果研发的新药在营销环节无法抵达患者，恐难以实现药品的真正价值。

企业研发、产品引进、准入（临床准入和市场准入）、营销是药企重要的战略环节，战略的不协调阻碍药企在特殊政策环境中的敏捷，导致部分药企在商业竞赛掉队或脱离赛道，非常惋惜。因此，建立企业大战略事业部（All Strategy Group，简称ASG），帮助药企融合至关重要。

2020年初，新冠疫情开始席卷全球，疫情改变人们的生活和交往方式，仿佛停止键在按下与启动之间交替，又如潮水退去又来，伴随世界人民的生活，成为一种常态。

逆势生长，医改层层深入

然而即使面对疫情，中国并没有减缓发展的脚步，继续彰显大国与强国的实力：GDP引领亚洲、出口逆势增长、外资企业持续加大投资。

自2010年起，中国首次成为全球第二大经济体，GDP达6.09万亿美元，占世界GDP总量的9.2072%[1]。2020年12月10日，亚洲开发银行（亚行）发布最新报告称，预计2020年，亚洲地区GDP将下滑0.4%，这将是亚洲近60年来首次萎缩，中国GDP增速为2.1%，此外，2021年，中国GDP增长预期维持在7.7%不变[2]。在全球今年前10个月中国出口同比增长2.4%，而WTO数据显示上半年全球货物贸易下降了14%，并且预测全年将下降9.2%[2]。

另一方面，外资撤离中国还是继续保持中国投资，1-10月中国利用外资同比增长6.4%，联合国贸发会数据预测全年全球外商投资将下降30-40%[2]。中国已经连续十年成为世界第二大经济体。至此，中国不限于大，更需要强。医疗体制改革深入，则是中国强国之路另一表现形式。医疗改革如火如荼，医保目录准入制度建立、国家药品集中采购扩展、创新药审批加速、药品临床试验规则陆续出台、医药代表备案管理办法落地等，多部委联合改革重拳猛击，多渠道治理举措逼迫企业必须战略变革。简而言之，用既往的思维方式、商业模式已经无法抵抗外部环境带来的压力，变革需要由内而生，鞭策企业寻求改变，作出新的战略计划与目标。

受困疫情，战略落地频频受阻

受困于疫情，各国企业不得不重新审视“疫情”的影响，中国药企面临疫情与产业变革双重考验，处境艰难。药企领导人不得不考虑，企业业务模式该如何应对中国医药体制变革所带来的挑战。

1.  研发高管擅讲故事，靶点扎堆儿，恐难获得商业化成果

创新药的井喷再次证明中国速度，带来影响就是企业需要重新审视研发方向，处理me-too，me-better，first-in-class的研发投入、预测以及商业化进程的关系，成为研发新的关注点。

肿瘤研发领域first-in-class药物中，细胞疗法管线众多，且靶点集中度高，已在中国IND的68款细胞疗法中，CAR-T有34款，其中靶点集中于CD19（22款）和BCMA（7款）[3]。

me-too药物中靶点扎堆儿是一特点，数量最多的包括56款靶向CD19的CAR-T细胞疗法，83款针对EGFR或HER2的靶向疗法，以及32款PD-1/PD-L1单抗[3]。

药企考虑只研发，未与商业化策略结合，是目前药企研发存在的通病。

2.  产品引进与现有治疗领域未形成合力

BD部门考虑产品引进，却未充分采纳营销部门的意见，导致产品引进后，很难与现有产品治疗领域形成合力，营销部门负责人言到，“只管买回来，但是也要考虑能否卖得出去。”

噻托溴铵茚达特罗这个呼吸领域重磅产品，在被某国内企业BD后，并未显著放量，企业可能需要重新审视BD策略：

①  现有营销模式是否与引进产品匹配，如果销售导向型的组织引入需要观念驱动的药品，企业组织优势与产品特性优势难以结合，可能导致水土不服。

②  此外，引入产品与现有产品在疾病治疗中的格局，重叠、互补及替代等关系，如果不能进行与疾病治疗关联，产品之间就难以形成合力，无法达到1+1>2的效果。

考虑营销部门意见尤为重要，在制定BD策略之处，不是所有BD产品都能成功商业化，买得容易，用好难。

也有例外，国内产品引进强势的企业会选择在临床阶段，通过对治疗领域专业判断，以及全球治疗趋势分析等因素，早期投资获得更多收益。截至2020年初，从国外获得授权许可的候选产品在中国肿瘤产品管线中的比例上升到18％（147个），引进产品已成为中国头部创新药企管线重要组成部分。

如百济神州、再鼎引进产品比例高达80%，而另一家以产品引进为主的头部药企维健医药，一家聚焦中国市场未被满足的医疗需求，以商业BD为核心，提前布局罕见病，11月初共同完成了用于治疗先天性胆汁合成障碍的罕见病产品Orphacol®（胆酸胶囊）的签约。

3.  准入成为独立一环，“按部就班”与“临阵磨枪”均影响准入成功

在中国特殊的政策环境，准入策略已经成为除研发策略以外最重要策略之一，准入其实包括从IND之后的临床准入到市场准入两个方面。

临床准入的问题是按部就班，“磨洋工”是目前临床研究难以推进的真实写照，某药企研发副总裁在学术会议强调研发“双十故事”，也就是新药研发需要“十年十亿美金”，殊不知这是过去，而且是TOP外企的FIC（first in class）药物研发。

如今大量的me-too，me-better药物研发，如果再按照研发的“双十故事”思路就显得过时，这种策略直接导致企业长期战略丧失先机，例如某药企研发中心十年未完成me-too产品上市，殊不知该药品进入临床三阶段时，该领域疾病治疗方案更新，此新药未上市就惨遭淘汰的命运。

市场部准入临阵磨枪是明哲保身的一种行为，很难评价其优劣。不过，只有在产品上市前期才进入的准入决策，这种情况在西方国家药企较为普遍，这在中国恐难以有效，中国医药政策发布速度已经要求企业政策主管部门提前介入企业战略决策，将市场准入策略融入战略决策中，如果只在药品上市前市场准入才介入，将贻误战机，尤其是现在给新药的市场独占期在缩短。

4.  营销策略要成为企业最重要战略，切不可被忽视

从目前创新药扎堆儿的现状看，对营销的挑战极大，尤其是后期在营业收入压力。而企业营销部门仍然为执行部门，只有在上市后才考虑营销部门的介入，尚未将营销策略融合进入企业战略中。

大战略事业部（ASG）融合全流程战略落地

如何应对战略重重受阻的局面，有什么可解决的的办法，大战略事业部（All Strategy Group，简称ASG）即可发挥起作用。大战略事业部顾名思义与企业战略相关，而且战略之大，言外之意就是重要。什么样的战略可以成为企业大战略呢？

大战略解决药企各部门策略割裂未形成合力的问题，将企业战略从研发、产品引进、准入及营销等环节融为一体，将各部分策略融合为整体战略，形成有效的企业战略。

目前，注重战略的企业会成立战略委员会，成员包括研发、BD、准入、营销的副总裁，虽然已经考虑将各环节的策略融入企业战略，但是部门领导均以各自部门利益为主，或是以自身知识背景提供决策，恐难形成有力的企业战略，而大战略事业部（ASG）可以以企业战略为立足点，博采众长，融会贯通，避免企业资源损耗。简而言之，就是“打烂小算盘，形成企业一笔总账”。

审慎的决定很重要，我们需要说明，大战略事业部并非鼓励企业中央集权，如果这样，就丧失了设置大战略事业部的意义，ASG服务于企业使命，贯穿企业各业务战略版块，横向打通企业战略，将业务战略形成统一的企业战略，在商业运营中优化企业战略，避免内耗，从根本上提升企业战略竞争力。

[1] 2010年世界各国GDP数据，快易理财网，

https://www.kylc.com/stats/global/yearly/g_gdp/2010.html

[2] 亚行预测：2020年，中国GDP或增长2.1％，印度却可能大跌8％?，腾讯网，https://new.qq.com/rain/a/20201210A050IC00

来源：药智网；责任编辑：鱼腥草